在中國，醫(yī)藥衛(wèi)生這一特殊領(lǐng)域，公立醫(yī)院長期以來發(fā)揮著絕對主導(dǎo)的作用。然而近年來，伴隨著醫(yī)療服務(wù)需求劇增，政府辦醫(yī)的模式在實踐過程中逐漸暴露出許多問題。市場機(jī)制的無序引入、政府的投入減少和浪費并存、資源配置的不合理，導(dǎo)致我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系公平性喪失，效率低下，社會矛盾加劇。

新醫(yī)改啟動五年以來，傳統(tǒng)醫(yī)療資源逐漸被激活和重新塑造。但目前公立醫(yī)院仍面臨政府投入不足、百姓醫(yī)療服務(wù)需求巨大的突出矛盾，這也是引入其他資本參與醫(yī)療改革的契機(jī)。此時，PPP模式（Public Private Partnership）就成為最合適的選項之一。

在此大背景下，傳統(tǒng)的公立醫(yī)院越來越意識到，自身擁有的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源在市場中具有的價值。在政府對公立醫(yī)院規(guī)?？刂圃絹碓絿?yán)格的情況下，不少公立醫(yī)院聯(lián)手社會資本、民營醫(yī)院，通過品牌、管理、技術(shù)等要素的輸出，來擴(kuò)大影響范圍，進(jìn)一步挖掘優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的利用潛力。

這些多重因素疊加，正在重新激發(fā)傳統(tǒng)醫(yī)療衛(wèi)生體制的活力。尤其是，在國家宏觀改革背景中，政府與市場的關(guān)系也在不斷被重新詮釋和構(gòu)建。十八屆三中全會，提出允許社會資本通過特許經(jīng)營等方式參與城市基礎(chǔ)實施的投資和運營。2014年8月的中華人民共和國預(yù)算法，為長周期的PPP項目鋪平道路。同年9月中旬，國務(wù)院提出通過推廣PPP模式，促進(jìn)地方政府規(guī)范舉債融資機(jī)制，并發(fā)表有關(guān)通知，為PPP項目提供了更有利的財政支持。同年10月，財政部發(fā)表了地方政府存量債務(wù)納入預(yù)算管理清理甄別辦法，該辦法用于甄別宜開展PPP模式的項目，有助于推廣PPP模式。2014年末，分別由國務(wù)院、發(fā)改委和財政部發(fā)布的三份關(guān)于政府與社會資本合作（PPP）機(jī)制文件出臺，更進(jìn)一步為醫(yī)療領(lǐng)域制度創(chuàng)新提供了空間。

但在全新的方向和領(lǐng)域，機(jī)會展現(xiàn)的同時，挑戰(zhàn)與風(fēng)險亦存在。

首先，由于醫(yī)療行業(yè)高度依賴專業(yè)人才，目前我國在推行醫(yī)療行業(yè)PPP模式中遇到的最大阻礙，并非資金短缺，而是醫(yī)療資源的高度固化。大量優(yōu)質(zhì)人才資源集中在公立三甲醫(yī)院，直接導(dǎo)致了患者的過度集中，形成了我國醫(yī)療市場上特殊的馬太效應(yīng)。最需要引入社會資本參與改制的中小型醫(yī)院，通過PPP模式，只能在短期內(nèi)解決資金與管理模式層面的問題，缺乏優(yōu)質(zhì)的人才資源，PPP項目很難順利推進(jìn)，無法從根本上達(dá)到醫(yī)院運營效率改良的目的。

當(dāng)前的“多點執(zhí)醫(yī)”政策，能一定程度上緩解人才資源流動難的問題。但要達(dá)到徹底盤活醫(yī)療人才市場的目標(biāo)，還面臨重重阻礙。原因在于，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)改革涉及部門繁多，現(xiàn)有體制上的桎梏難以突破。如果多點執(zhí)醫(yī)不配合醫(yī)院人事制度的變革，醫(yī)生帶著事業(yè)單位的編制，無論福利、社保還是職稱評定，都受到執(zhí)業(yè)地點的限制。此外，多點執(zhí)業(yè)醫(yī)生醫(yī)療風(fēng)險的分擔(dān)問題，也未有明確的法律保護(hù)與政策規(guī)定。如果醫(yī)生沒有醫(yī)療責(zé)任險，出現(xiàn)醫(yī)療糾紛時，很難界定責(zé)任歸屬。以上種種，都使得大部分醫(yī)生對多點執(zhí)醫(yī)只好保持觀望態(tài)度，沒有實質(zhì)性突破。只有掃除政策與現(xiàn)有體制的障礙，公立醫(yī)院調(diào)整用人制度，同步改革薪酬、考核、福利、繼續(xù)教育和社會保障等制度，根本上消除醫(yī)院、醫(yī)生對多點執(zhí)業(yè)的后顧之憂，打通政策障礙的“最后一公里”，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)才能真正促進(jìn)醫(yī)療資源的合理流通，在讓更多患者享受到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的同時，也讓PPP模式下的“人才荒”問題得以真正解決。

其次，我國缺乏與PPP相關(guān)的配套法律制度，不易進(jìn)行合理監(jiān)管，增加了社會資本參與醫(yī)院改制的交易成本和運作難度。醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域與公眾日常生活密切相關(guān)，依托相關(guān)項目提供的服務(wù)質(zhì)量、價格等，均比較敏感，也特別容易引起民意反彈。所以，需要制定一套專門的法律法規(guī)，對醫(yī)療PPP項目的立項、投標(biāo)、建設(shè)、運營、管理、質(zhì)量、收費標(biāo)準(zhǔn)及其調(diào)整機(jī)制、項目排他性及爭端解決機(jī)制，以及移交等環(huán)節(jié)，做出全面系統(tǒng)的規(guī)定。我國目前在PPP領(lǐng)域采用的是部委發(fā)“通知”、指定“政策”的方式規(guī)范，其法律效力較低。而且，各主管部門在各自管理范圍內(nèi)做出的規(guī)定，都是從自身管理角度出發(fā)，法規(guī)文件各自為政，很多時候不能相互銜接，缺乏全局性和系統(tǒng)性。

面對這一問題，政府應(yīng)對目前特有的股份制非營利性合作進(jìn)行政策解釋，對社會資本參與公私合作項目的回報途徑進(jìn)行界定，對公共部門獲得的回報使用進(jìn)行規(guī)范。其次，應(yīng)建立規(guī)范的項目流程和合同范本體系，條件成熟后，應(yīng)對公立醫(yī)院公私合作專門立法。

第三，政府與市場的職能界限不清，政府既是利益相關(guān)者也是監(jiān)管者。盡管PPP項目合作雙方有合同約束，雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)得以規(guī)定，但在具體項目運作及投資過程中，政府依然處于強(qiáng)勢和優(yōu)勢地位，政府一旦失信違約，對投資人的融資成本、項目收益均會造成嚴(yán)重的影響，并且不利于之后其他項目的開展。此外，醫(yī)療是資本密集型行業(yè)，需要大量的資金進(jìn)行前期規(guī)劃與后期運營，但目前部分醫(yī)療PPP項目缺乏完善的前期規(guī)劃論證和預(yù)算約束，項目設(shè)計時為了吸引社會資本進(jìn)入，政府承諾提供較好的補(bǔ)貼和需求保證，而當(dāng)項目實際出現(xiàn)運營困難時，政府無法履行合同約定，又缺乏有效約束，導(dǎo)致項目無法開展。而且由于政府部門掌握著公權(quán)力，很容易將自己的意志強(qiáng)加于私人部門，在相關(guān)的博弈過程中，私人部門幾乎注定是弱勢的一方，得不到法律和契約的有效保護(hù)，成為很多額外風(fēng)險或成本的承擔(dān)者。

因此，應(yīng)當(dāng)將公私合作項目的監(jiān)督職能落實到具體部門，公立醫(yī)院的公私合作項目往往期限長、金額大，涉及建設(shè)、金融、法律等多個領(lǐng)域，政府需要具有強(qiáng)大的治理和談判能力，也需要擁有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人才。另外，還應(yīng)該明確公共部門違約的解決方案，明確長期醫(yī)療服務(wù)合作中的政策（如價格政策、醫(yī)保支付風(fēng)險）由哪方承擔(dān)。

最后，醫(yī)院改制后的公益性，與社會資本趨利性之間存在沖突。兩種管理思想的激烈沖突，有時不可調(diào)和。醫(yī)院以往很大程度上是公益事業(yè)，大多不是真正的企業(yè)化經(jīng)營。所以，在公私合作參與改制時，五個方面都需要考慮到：政府、管理層、職工、醫(yī)院、投資者。針對相關(guān)沖突，可以考慮在非營利合作情況下，私人資本作為有限合伙人，不干涉業(yè)務(wù)，以管理技術(shù)、物業(yè)管理、后勤管理方面得到回報，也可通過債權(quán)融資等方式得到回報。另外，公共部門要有合作期限和退出機(jī)制，當(dāng)醫(yī)院運行較為良好時，政府就要退出。政府不是要合作謀利，而是要讓事業(yè)發(fā)展起來。最后，項目醫(yī)院要按比例提供基本醫(yī)療服務(wù)，即按照投入比例，提供政府應(yīng)承擔(dān)的基本醫(yī)療服務(wù)。

近年來，政府已經(jīng)在著手推動解決上述問題，PPP模式的推廣工作和立法準(zhǔn)備也進(jìn)入了新的發(fā)展階段。2014年5月財政部牽頭成立PPP工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并于2014年12月正式批準(zhǔn)政府和社會資本合作（PPP）中心成立，各地財政也成立了相關(guān)部門進(jìn)行對接。同期，財政部發(fā)布了《政府和社會資本合作模式操作指南（試行）》，發(fā)改委發(fā)布了《關(guān)于開展政府和社會資本合作的指導(dǎo)意見》以及《政府和社會資本合作項目通用合同指南》。PPP法規(guī)、工作建設(shè)，還有預(yù)算管理、債務(wù)管理、政府采購、績效評價等相關(guān)制度也正待出臺。

目前PPP在醫(yī)療行業(yè)的應(yīng)用，逐漸步入主流，醫(yī)改政策也在繼續(xù)鼓勵這種極具挑戰(zhàn)性的改革方式。而社會資本，尤其是實力雄厚的醫(yī)療集團(tuán)，在這一領(lǐng)域展現(xiàn)出了足夠的毅力和持續(xù)的熱情。雖然這些探索在全國醫(yī)療衛(wèi)生的龐大領(lǐng)域內(nèi)仍顯零星瑣碎，但在整個醫(yī)院制度改革領(lǐng)域，特別是進(jìn)入2014年以來，卻正逐漸匯聚成一種強(qiáng)勁的發(fā)展新趨勢。

中國醫(yī)療行業(yè)對PPP的運用

北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院

北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院是中國第一家依照國際醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)建立運營的兒童?？漆t(yī)院，擁有頂級醫(yī)療專家和護(hù)理團(tuán)隊，為0至18歲的新生兒、嬰幼兒、學(xué)齡兒童及青少年提供現(xiàn)代化、全方位、高品質(zhì)的綜合醫(yī)療保健服務(wù)。北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院在2006年與北京兒童醫(yī)院首次建立合作關(guān)系，北京兒童醫(yī)院是國內(nèi)首批公立兒童醫(yī)院，雙方合作的初衷，是為了滿足不同層次的患者需求。當(dāng)時，北京兒童醫(yī)院是亞洲最大的兒童醫(yī)院，日門診量8000人次，人滿為患，難以滿足高端需求的病人。北京兒童醫(yī)院和北京新世紀(jì)醫(yī)院的合作正在此背景下應(yīng)運而生。

此次PPP合作，帶來了諸多效益，主要包括優(yōu)勢互補(bǔ)，充分利用兩家醫(yī)院的資源，更好的服務(wù)不同層次的患者。

考慮到諸如MR、CT這種大型設(shè)備，只有5%的患有非常復(fù)雜的疾病的病人才會用到。新世紀(jì)兒童醫(yī)院依照企業(yè)運行模式的數(shù)據(jù)分析，認(rèn)為沒有必要在利用率低的大型設(shè)備上投入過大，這樣醫(yī)院可以節(jié)省更多資源，更好地服務(wù)患兒。兩家醫(yī)院采取資源共享的合作模式：由新世紀(jì)兒童醫(yī)院購買使用北京兒童醫(yī)院的設(shè)備的服務(wù)，北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生到新世紀(jì)兒童醫(yī)院坐診，并由新世紀(jì)兒童醫(yī)院進(jìn)行管理。通過這樣的合作模式，新世紀(jì)兒童醫(yī)院從北京兒童醫(yī)院購得使用醫(yī)療設(shè)備的服務(wù)，節(jié)省了直接購買設(shè)備的成本；而北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生也能借鑒新世紀(jì)兒童醫(yī)院的管理經(jīng)驗，更好地服務(wù)患兒。

對民營醫(yī)院來講，獲取醫(yī)療資源一直是一個瓶頸。民營醫(yī)院尚屬弱小群體，發(fā)展在很大程度上受到限制。通過和北京兒童醫(yī)院的合作，新世紀(jì)兒童醫(yī)院以購買服務(wù)的方式，替代購買醫(yī)療設(shè)備，既充分利用了北京兒童醫(yī)院閑置的資源，又節(jié)省了成本。而對北京兒童醫(yī)院這樣的公立醫(yī)院而言，自身為醫(yī)生提供晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會有限，新世紀(jì)兒童醫(yī)院作為美國兒童醫(yī)院協(xié)會唯一的亞洲會員，可以為北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)士和臨床人員提供學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗的平臺與機(jī)會，將他們送出去，學(xué)習(xí)一些國際先進(jìn)的服務(wù)理念，這是一種雙贏。

鳳凰醫(yī)療

鳳凰醫(yī)療與國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局(以下稱“安監(jiān)總局”)及中信信托訂立了合作共建框架協(xié)議，設(shè)立合營公司“中安康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投資(北京)有限公司”(以下稱 中安康 )。在合作共建初期，中安康將對安監(jiān)總局下屬的煤炭總醫(yī)院和石龍醫(yī)院實施資產(chǎn)改制，并以ROT模式(重組-運營-移交)與兩家醫(yī)院合作共建。另一方面，于2013年11月份成功在香港上市的鳳凰醫(yī)療，2014年下半年開始，連續(xù)發(fā)布了若干合作項目。除了與安監(jiān)總局的合作外，還包括門頭溝區(qū)婦幼保健院的托管、京煤集團(tuán)總醫(yī)院的改制以及與河北省保定市達(dá)成的合作共建協(xié)議。

成立新的公司(合營或獨資)，并通過該公司承擔(dān)合作共建任務(wù)，是鳳凰醫(yī)療近期合作的通行模式。不同的是，在新的公司中，鳳凰醫(yī)療所占的股份不同。鳳凰醫(yī)療、安監(jiān)總局、中信信托三家共同成立的中安康，計劃注冊資本人民幣10億元，三方持股比分別為35%、40%及25%。安監(jiān)總局將通過煤炭總醫(yī)院，以煤炭總醫(yī)院資產(chǎn)值的90%，對合營公司注資；而鳳凰醫(yī)療及中信信托對合營公司進(jìn)行現(xiàn)金注資。

另一個合營公司北京京煤集團(tuán)總醫(yī)院有限責(zé)任公司(以下稱“京煤公司”)，則是由鳳凰醫(yī)療與北京京煤集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下稱“京煤集團(tuán)”)共同設(shè)立，雙方的持股比例是70%和30%。

在與河北省保定市達(dá)成的框架協(xié)議中，鳳凰醫(yī)療將于保定市設(shè)立全資子公司“鳳凰醫(yī)療(保定)投資管理有限公司”(以下稱“保定鳳凰”)。保定鳳凰注冊資本1億美元，全部來自鳳凰醫(yī)療。而且，在2021年以前，鳳凰醫(yī)療對保定鳳凰的投入預(yù)計不低于3億美元。

中安康的主要職責(zé)是對煤炭總醫(yī)院和石龍醫(yī)院進(jìn)行資產(chǎn)改制和ROT模式的合作共建，中長期目標(biāo)是構(gòu)建醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)及救護(hù)服務(wù)的“醫(yī)養(yǎng)護(hù)”醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。京煤公司的任務(wù)則是對京煤集團(tuán)總醫(yī)院進(jìn)行整體改制。

保定鳳凰主要通過公私合作的PPP模式，與保定政府的公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)及醫(yī)療教育機(jī)構(gòu)合作，參與未來規(guī)劃的重點醫(yī)療項目。根據(jù)協(xié)議，合作共建初期，將以保定市具有代表性的公立醫(yī)院試點改革為核心，隨后逐步將合作范圍擴(kuò)大至保定市的其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

鳳凰醫(yī)療獲得了參與門頭溝區(qū)醫(yī)院公立醫(yī)院改革的機(jī)會，并以此為基礎(chǔ)最終實現(xiàn)了在香港上市。

到2014年中期，鳳凰醫(yī)療旗下?lián)碛薪m醫(yī)院以及按照IOT模式(投資-營運-移交)運營管理的10家綜合醫(yī)院、1家中醫(yī)院和28家社區(qū)診所。2014年9月，鳳凰醫(yī)療與門頭溝區(qū)政府達(dá)成IOT協(xié)議，又對該區(qū)的婦幼保健院進(jìn)行托管。

昆明市兒童醫(yī)院

昆明市兒童醫(yī)院前身是1920年英國教會（中華圣公會）創(chuàng)辦的“惠滇醫(yī)院”，1950年被昆明市政府接管，1958年改建為昆明市兒童醫(yī)院。改制前是云南省唯一一所兒童綜合性?？漆t(yī)院，醫(yī)院床位336張，在職人員522人。

由于醫(yī)院無法滿足昆明市兒童就醫(yī)的需求，2005年兒童醫(yī)院開始謀劃建設(shè)新醫(yī)院，2008年，昆明市政府將兒童醫(yī)院南市區(qū)新院建設(shè)納入昆明市“十一五”發(fā)展規(guī)劃和重點建設(shè)項目，并向社會公開尋求建設(shè)合作伙伴。2012年4月，經(jīng)過多輪談判協(xié)商，昆明市衛(wèi)生局和華潤醫(yī)療集團(tuán)簽訂了昆明市兒童醫(yī)院股份制合作協(xié)議，雙方注冊成立華潤昆明兒童醫(yī)院有限公司，合資經(jīng)營華潤昆明兒童醫(yī)院。

華潤醫(yī)療集團(tuán)是華潤集團(tuán)控股的下屬公司，2011年10月成立，主要業(yè)務(wù)包括醫(yī)院投資與管理、醫(yī)療器械、融資租賃。其母公司華潤（集團(tuán)）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，2003年歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理。華潤參與兒童醫(yī)院改革的動因主要是獲得投資收益，并主要通過運營來收回投資成本。

昆明市兒童醫(yī)院采用PPP模式轉(zhuǎn)移了經(jīng)營風(fēng)險，突破了原有體制的束縛，在實現(xiàn)特需服務(wù)、薪酬分配等方面取得了明顯成效。

醫(yī)院在設(shè)計中充分考慮患者為兒童的特點，多方面體現(xiàn)了“以人為本、兒童至上”的理念，整體上實現(xiàn)了醫(yī)院的現(xiàn)代化建設(shè)。建筑的現(xiàn)代化主要包括自動化程度、數(shù)字化程度和人性化程度。新址醫(yī)院在自動化方面，實現(xiàn)了樓宇的通風(fēng)系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、智能照明系統(tǒng)等建設(shè)。在數(shù)字化建設(shè)方面，醫(yī)院完成了HIS系統(tǒng)和PACS系統(tǒng)的融合、建立了LIS系統(tǒng)、醫(yī)療一卡通信息收費系統(tǒng)等。在人性化方面，醫(yī)院樓宇設(shè)計充分考慮了兒童的基本特點，設(shè)計了許多“兒童化”的基本設(shè)施和服務(wù)。此外，新院大樓打破醫(yī)院嚴(yán)肅氛圍，為兒童營造樂園般的就醫(yī)環(huán)境。運行機(jī)制方面看，醫(yī)院已經(jīng)建立起VIP服務(wù)，同時醫(yī)院未來將通過協(xié)同產(chǎn)業(yè)，從流通中節(jié)省成本，比如醫(yī)療設(shè)備、藥品耗材的采購，公司可以成立單獨的財務(wù)中心、流通中心，替代現(xiàn)有的供應(yīng)商。

汕尾市三家醫(yī)院與中信醫(yī)療合作

汕尾市位于廣東省東南部，是全國首批對外開放口岸之一。然而，一直以來，汕尾市公立醫(yī)院存在起點低、基礎(chǔ)差及資金短缺等情況。根據(jù)2013年的統(tǒng)計，汕尾市每千人口床位數(shù)為2.37張，遠(yuǎn)落后于全省3.55張的平均水平；聘用的高級職稱人數(shù)僅有349人，占執(zhí)業(yè)醫(yī)師7.3%，在全省21個地級市中處于末尾。即使是當(dāng)?shù)刈詈玫尼t(yī)院，汕尾市人民醫(yī)院也只有500張開放床位、38個臨床科室，凈資產(chǎn)僅幾千萬，規(guī)模和總體水平與該市的縣級公立醫(yī)院相差無幾，與群眾日益增長的醫(yī)療服務(wù)需求不相適應(yīng)。汕尾市公共財政水平很低，對公立醫(yī)院投入不足，引進(jìn)社會資本彌補(bǔ)醫(yī)院發(fā)展資金缺口成為一種有效路徑。

汕尾市政府將改制醫(yī)院的現(xiàn)有資產(chǎn)和醫(yī)療資源與中信醫(yī)療集團(tuán)的醫(yī)療資源、資金注入等進(jìn)行合作重組，包括資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合、人員融合等，并保留改制醫(yī)院的非營利性事業(yè)單位性質(zhì)不變。

按照協(xié)議中的規(guī)劃設(shè)想，中信醫(yī)療將用三到五年時間，對汕尾市三家公立醫(yī)院進(jìn)行整體改制。其中，對汕尾市人民醫(yī)院的改制是重中之重。汕尾市人民醫(yī)院始建于1900年，最初是一家教會醫(yī)院，現(xiàn)為二甲綜合醫(yī)院。預(yù)計2016年前，中信醫(yī)療將汕尾市人民醫(yī)院按照三級綜合醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配套建設(shè)，重點打造心血管內(nèi)外科、神經(jīng)內(nèi)科、骨科、外科、腎內(nèi)科等，使之成為全市優(yōu)勢學(xué)科。對于汕尾市婦幼保健院，中信醫(yī)療將按照二級甲等婦幼保健院標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行配套建設(shè)，重點打造婦科、產(chǎn)科、新生兒科等。汕尾市第三人民醫(yī)院是精神病?？漆t(yī)院，目前為待建狀態(tài)。

對三家醫(yī)院的后續(xù)投入，中信醫(yī)療已針對各方面的潛在風(fēng)險做過分析應(yīng)對，認(rèn)為風(fēng)險是可控的，依托中信集團(tuán)的金融優(yōu)勢，能從產(chǎn)業(yè)運作、資本運作層面上，化解資金壓力。中信醫(yī)療將借助中信集團(tuán)的金融優(yōu)勢，采取產(chǎn)業(yè)運作、資本運作的“雙輪驅(qū)動”，滿足資金需求；同時也對回報周期有所預(yù)判。人力方面，中信醫(yī)療將把集團(tuán)掌握的人才資源整合起來，逐步導(dǎo)入醫(yī)院，尤其要建立專業(yè)運營團(tuán)隊，將現(xiàn)代企業(yè)管理制度植入公立醫(yī)院原有體制中。

國際醫(yī)療行業(yè)PPP創(chuàng)新案例

20世紀(jì)90年代以來，PPP模式在國際上取得了很大進(jìn)展，廣泛運用于世界各地公共管理領(lǐng)域。在醫(yī)療行業(yè)，一些國家與地區(qū)，對PPP模式已有不同程度的運用經(jīng)驗，無論從規(guī)模上還是管理水平，都有較高的成熟度和創(chuàng)新理念，值得我國的醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)W習(xí)與借鑒。

租賃合同：菲律賓馬尼拉國家腎移植研究所（NKTI）費森尤斯透析中心

為了提高醫(yī)院的運營效率，在此次租賃項目中，菲律賓國家腎移植研究所作為項目的政府方與社會資本合作進(jìn)行這次項目。

NKTI是一所主要治療腎部疾病的三級?？漆t(yī)療中心。近些年來，人們對腎病治療需求日益增加，迫使NKTI透析中心對其服務(wù)和設(shè)施進(jìn)一步擴(kuò)充。為了能夠更好地治療晚期腎病患者，NKTI通過執(zhí)行PPP的租賃合同模式，彌補(bǔ)其對新添和翻修大型機(jī)械儀器所需資金的短缺。NKTI最終決定，將醫(yī)院長期租賃給私立運營商費森尤斯，并利用費森尤斯所繳付的租賃費用，購買新型醫(yī)療設(shè)施。

此次PPP的租賃合同模式帶來了諸多效益，包括醫(yī)院設(shè)施科技的更新，醫(yī)療服務(wù)覆蓋面的擴(kuò)張以及醫(yī)院運營效率的提升。

首先，通過此次項目，NKTI為醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)施和科技進(jìn)行了全面更新，私立運營商對設(shè)施長期維護(hù)以及提供專業(yè)操作人員，保證設(shè)施在最大功效下運轉(zhuǎn)。其次，NKTI通過此次對設(shè)施的添加和場所的擴(kuò)張，為更多患者提供了醫(yī)療服務(wù)（2012年，透析中心總共提供了45494例服務(wù)，較上年增加了10%以上）。此外，私立運營商還為醫(yī)院帶來了更高的運營效率，降低了運營成本，提高了醫(yī)院的財務(wù)業(yè)績。相比較其他公立透析中心，NKTI現(xiàn)在的費用更加低廉，同時，其2012年的收入較預(yù)期增長了112%。在2012年，病人的滿意程度達(dá)到85%以上。

特許經(jīng)營權(quán)（設(shè)計-建設(shè)-運營模式）：英國皇家利物浦醫(yī)院

英國一家大型大學(xué)附屬醫(yī)院采用“設(shè)計-建設(shè)-運營”的特許經(jīng)營權(quán)模式，促成其醫(yī)院擴(kuò)建與翻修。

英國皇家利物浦醫(yī)院為其所在區(qū)域的主要醫(yī)療服務(wù)提供者，年出院病人數(shù)達(dá)49萬人次。近幾年，醫(yī)院遇到一系列硬件設(shè)施、系統(tǒng)安全、服務(wù)交付及醫(yī)院設(shè)計等問題，因此尋求一系列改進(jìn)措施，包括新樓的建設(shè)，為其增加646個床位、23個病區(qū)、18個手術(shù)室以及一個停車場；改進(jìn)措施還涉及運營服務(wù)的提升，包括硬件設(shè)施的管理與維護(hù)、醫(yī)院布局改善、信息系統(tǒng)安全性更新等（但不涉及醫(yī)療服務(wù)本身的提供或提升）。

Carillion/Uberior公司和歐洲投資銀行（EIB）分別以參股與次級債券、長期借貸的形式，為SPV公司（Special Purpose Vehicle，特殊目的機(jī)構(gòu)）提供資金，SPV則分別對其發(fā)放分紅及支付債務(wù)利息。保險公司與SPV成立合作協(xié)議，為其病人提供保險服務(wù)，而SPV也為醫(yī)院增加了保險供應(yīng)商，便利醫(yī)院病人的醫(yī)療服務(wù)支付。Carillion同時擔(dān)任SPV的建筑商及運營商，承擔(dān)醫(yī)院的擴(kuò)建及非醫(yī)療服務(wù)部分的運營與維護(hù)，未來他們可能力圖以一定比例獲得其在特許經(jīng)營合同年限內(nèi)醫(yī)院的運營利潤。該結(jié)構(gòu)中，公共機(jī)構(gòu)（皇家利物浦醫(yī)院NHS基金會）負(fù)責(zé)醫(yī)療服務(wù)的提供，并且始終保有對皇家利物浦醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)。在此合作模式下，項目運營風(fēng)險一定程度上轉(zhuǎn)移給了社會資本，減少了公共機(jī)構(gòu)的財政壓力，同時也實現(xiàn)了對社會資本的激勵，增強(qiáng)了醫(yī)院的實力，促進(jìn)醫(yī)院專注提供更為高效的醫(yī)療服務(wù)。

院方對項目未來盈利充滿信心，且在此模式下，皇家利物浦醫(yī)院將會成為英國最大的一家醫(yī)院之一，同時亦可作為當(dāng)?shù)氐牡貥?biāo)性建筑物。其將具有最為先進(jìn)的硬件設(shè)施，包括再生能源利用系統(tǒng)、低碳科技、高安全性信息系統(tǒng)等；并通過設(shè)施的有效管理提升醫(yī)院的運營效率。目前該模式僅僅開啟了醫(yī)院未來發(fā)展的第一步，未來憑借其優(yōu)異的硬件設(shè)施及運營效率，或?qū)⒊蔀槲磥磲t(yī)院發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，對其醫(yī)療服務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展提供更為有力的支持。

BOT PPIP （公私投資型合伙制-PPP的特殊轉(zhuǎn)型）：西班牙瓦倫西亞Ribera醫(yī)院

西班牙醫(yī)院和私立集團(tuán)通過公私投資合伙制（PPIP）的形式簽訂長達(dá)15年的轉(zhuǎn)讓合同。

PPIP是PPP的特殊轉(zhuǎn)型，其區(qū)別是，PPIP模式中涉及了公立方的部分投資。這種特殊形式的PPP，在西班牙得到了廣泛應(yīng)用，而瓦倫西亞的Ribera醫(yī)院則被認(rèn)為是此類模式的第一例成功案例。

上世紀(jì)90年代，阿爾齊拉的醫(yī)療資源緊缺，財務(wù)預(yù)算增加。為能給當(dāng)?shù)鼐用裉峁└咝У尼t(yī)療服務(wù)，瓦倫西亞政府采取了創(chuàng)新性的商業(yè)模式。

1997年，瓦倫西亞區(qū)域政府選擇了阿爾齊拉區(qū)作為其第一個PPP的實施區(qū)域。這種合伙制模式由瓦倫西亞地方政府和Ribera Salud Temporary Union of Businesses （UTE-Ribera）合伙組成。

整個轉(zhuǎn)讓合同持續(xù)了二十年（其中包括五年續(xù)約）。UTE-Ribera作為社會資本的特殊目的項目公司，主要由四個社會資本方組成（Adesla, Ribera Health, Dragados and Lubasa），承擔(dān)的責(zé)任包括Ribera醫(yī)院的設(shè)計、建造、運營以及醫(yī)療與非醫(yī)療服務(wù)的提供。其中，Dragados和Lubasa負(fù)責(zé)醫(yī)院的建筑和設(shè)計。由Adesla提供醫(yī)療服務(wù)，Ribera Health擔(dān)任融資重?fù)?dān)。UTE-Ribera在轉(zhuǎn)讓合同期間至少需要在醫(yī)療服務(wù)上投入6800萬歐元，作為運營成本。在合作過程中，政府始終持有醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)。

針對Ribera醫(yī)院，PPIP的合同對激勵與監(jiān)管條款也有明確闡述。激勵方面，政府推出了藥品費用激勵計劃，如Ribera醫(yī)院病人的藥品費用低于瓦倫西亞地區(qū)的平均水平，則差額由瓦倫西亞衛(wèi)生部與醫(yī)院共同分享，其中瓦倫西亞衛(wèi)生部可以獲得70%，醫(yī)院獲得30%。監(jiān)管方面，合同聲明，私立資本運營醫(yī)院的利潤上限為每年7.5%。在病人流動率上亦有所要求，如病人流動率高于20%，則政府部門會向社會資本征收一定比例罰金。如有本地區(qū)病人放棄至本醫(yī)院就醫(yī)，醫(yī)院需要支付該病人外省就醫(yī)的一切費用。同時，更有多方公立機(jī)構(gòu)開展對醫(yī)院運營情況的監(jiān)管，包括區(qū)域委員會、醫(yī)事服務(wù)混合委員會等；醫(yī)院同時需接受當(dāng)?shù)卣块T以及第三方部門的審計。

該項目為醫(yī)院以及當(dāng)?shù)厣鐣硪幌盗幸嫣?，包括本地?yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)覆蓋、醫(yī)院運營效率、醫(yī)院人員激勵，以及促進(jìn)行業(yè)良性競爭。

首先，當(dāng)?shù)鼐用裨诒镜貐^(qū)即可享受到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，而不必四處奔波。其次，醫(yī)院的整體醫(yī)療效率得以提升。醫(yī)院日手術(shù)例數(shù)達(dá)到6.6例，高于地區(qū)平均數(shù)的5.5例；醫(yī)院平均住院日為4.76天，低于地區(qū)平均數(shù)5.22天。此外，由于采納了扁平化的新式企業(yè)組織架構(gòu)與激勵模式，員工對醫(yī)院的發(fā)展方向更為明確，并獲得了更強(qiáng)的激勵。最后，該案例的成功實踐激活了醫(yī)療行業(yè)發(fā)展，在瓦倫西亞地區(qū)，越來越多的醫(yī)院采取這樣的模式運營，整體地區(qū)的醫(yī)療水平與競爭環(huán)境均得以提升優(yōu)化，帶動了整個行業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。(來源：東方早報）

（作者系普華永道管理咨詢服務(wù)合伙人）